organisasi jasa

Bab 14

Organisasi jasa

1.      Organisasi Jasa Secara Umum

Karakteristiknya yaitu :

1.      Ketiadaan persediaan penyangga. Jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai dengan dua cara yaitu (1) organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha pemsaran dan konsesi barang, (2) jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakan-tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sepi dan mengompensasi jam kerja yang panjang selama periode sibuk dengan waktu libur di kemudian hari.

2.      Kesulitan dalam mengendalikan kualitas. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan penilaian tersebut bersifat subjektif.

3.      Padat karya. Perusahaan jasa tidak dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi.

4.      Organisasi multi-unit. Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, dimana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja.

2.      Organisasi Jasa Profesional

Karakteristiknya adalah :

1.      Sasaran. Memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud, aktiva utamanya adalah ketrampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional tersebut. Sasaran yang terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi.

2.      Profesional. Karyawannya adalah orang-orang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu tim.

3.      Pengukuran input dan output. Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik. Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesional bersifat tidak repetitif, hal ini membuat sulit untuk merencanakan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas, menetapkan standar yang memadai bagi kinerja tugas, dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut.

4.      Perusahaan kecil. Organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja, dan lebih sedikit kebutuhan akan pengendalian manajemen yang canggih.

5.      Pemasaran. Tidak terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi.

Karakteristik sistem pengendalian manajemen organisasi profesional adalah :

1.      Penentuan harga. Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional.

2.      Pusat laba dan penetapan harga transfer. Membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengkonsumsi layanan tersebut.

3.      Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran. Sistem perencanaan strategis formalnya tidak berkembang sebaik perusahaan manufaktur. Organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu.

4.      Pengendalian operasi. Membutuhkan banyak perhatian yang harus dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional. Pengendalian hanya difokuskan pada proyek saja.

5.      Pengukuran dan penilaian kinerja. Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya dan waktu akrual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan.

3.      Organisasi Jasa Keuangan

Karakteristik khususnya adalah :

1.      Aktiva moneter. Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya.

2.      Jangka waktu transaksi. Pengendalian memerlukan pengawasan yang berkalnjutan atas kelayakan dari transaksi selama jangka waktu hidupnya, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.

3.      Imbalan dan risiko. Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh.

4.      Teknologi. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif.

2.      Organisasi Perawatan Kesehatan

Karakteristik khususnya adalah :

1.      Masalah sosial yang sulit. Sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang tidak berjalan secara memadai.

2.      Perubahan dalam bauran penyedia layanan. Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara dimana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia layanan.

3.      Pembayar pihak ketiga. Semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan yang menyediakan layanan medis kepada karyawan.

4.      Profesional. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemennya hanya bersifat paruh waktu.

5.      Pentingnya pengendalian kualitas. Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kuaalitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting.

http://magussudrajat.blogspot.com

Enterprise risk management

Bab 13

Enterprise risk management

Definisi Enterprise Risk Management

            Enterprise Risk Management (ERM) adalah “suatu proses yang dipengaruhi oleh board of director, dan personel lain dari suatu organisasi, diterapkan dalam setting strategi, dan mencakup organisasi secara keseluruhan, didesain untuk mengidentifikasi kejadian potensial yang mempengaruhi suatu organisasi, untuk memberikan jaminan yang cukup pantas berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi” (COSO ERP, 2004).

Framework ERM

Dua buah framework Enterprise Risk Management (ERM) adalah COSO dan RIMS. Keduanya mendeskripsikan pendekatan untuk mengidentifikasi, menganalisa, bertanggung jawab, dan memonitor risiko ataupun peluang di dalam maupun di luar lingkungan yang dihadapi perusahaan. COSO memiliki delapan  komponen dan empat kategori objek. Delapan komponen tersebut antara lain:

1)        Lingkungan Internal

     Komponen ini meliputi sikap manajemen di semua tingkatan terhadap operasi secara umum dan konsep kontrol secara khusus. Hal ini mencakup: etika, kompetensi, serta integritas dan kepentingan terhadap kesejahteraan organisasi. Juga tercakup struktur organisasi serta kebijakan dan filosofi manajemen. Bagaimanapun, inti dari berbagai kegiatan adalah orangnya dan lingkungan dimana dia beraktivitas. Faktor manusia yang dimaksudkan disini adalah atribut yang melekat di orang tersebut, misalnya: integritas, nilai etika, dan kompetensi.

     Lingkungan internal merupakan dasar dari seluruh komponen ERM yang menyajikan disiplin dan struktur. Lingkungan internal mempengaruhi bagaimana strategi dan tujuan organisasi ditetapkan, aktivitas kegiatan dibangun, dan bagaimana risiko diidentifikasi, dinilai, dan ditindaklanjuti. Lingkungan internal juga mempengaruhi bagaimana desain dan fungsi dari aktivitas pengendalian, sistem informasi dan komunikasi, dan aktivitas pemantauan. Lingkungan internal ini terbentuknya sangat dipengaruhi oleh latar belakang sejarah dan kultur atau budaya orang dan masyarakat sekitar yang membentuknya.

     Lingkungan internal terdiri dari berbagai sub komponen, yaitu:

a.    Filosofi manajemen risiko yaitu seperangkat keyakinan dan sikap yang mencirikan bagaimana organisasi memandang risiko organisasi dalam segala hal;

b.    Harapan risiko yang diinginkan (risk appetite) yaitu besaran dan jumlah risiko yang diharapkan dan diterima organisasi;

c.    Pimpinan yaitu struktur, pengalaman, independensi, dan peran pengawasan (oversight) yang dimainkan.

d.   Integritas dan nilai etika yaitu preferensi, standar perilaku, dan gaya;

e.    Komitmen kompetensi yaitu pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan;

f.     Struktur Organisasi yaitu kerangka fungsi manajemen yang berupa perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan aktivitas pemantauan;

g.    Wewenang dan tanggung jawab yaitu tingkatan dimana individu dan tim di dalam organisasi memiliki wewenang dan didorong untuk menggunakan inisiatifnya untuk mengarahkan berbagai hal penting dan mengatasi permasalahan sebatas wewenang yang dimilikinya;

h.    Standar SDM yaitu praktik-praktik berkaitan dengan rekrutasi, orientasi, training, evaluasi, konseling, promosi, kompensasi, dan pengambilan tindakan perbaikan yang segera berkaitan dengan masalah SDM.

2)        Penetapan Tujuan

Tujuan ditetapkan pada tingkat strategis yang menjadi dasar untuk penetapan tujuan operasional. Pelaporan, dan ketaatan. Setiap organisasi menghadapi berbagai risiko baik yang bersumber dari internal maupun eksternal. Penetapan tujuan merupakan langkah awal untuk nantinya dapat mengidentifikasi kejadian, menilai risiko, dan menentukan respon terhadap risiko.

3)        Identifikasi Kejadian

Manajemen mengidentifikasi kejadian potensial yang dapat mempengaruhi organisasi dalam mencapai tujuannya dan juga memastikan apakah kejadian yang mempengaruhi kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya, juga membuka peluang bagi organisasi untuk menerapkan strategi yang lebih baik dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Umumnya, kejadian yang mengakibatkan dampak negatif merupakan risiko yang harus dinilai dan direspon manajemen untuk bagaimana mengurangi dampak risiko yang terjadi dan mencegah kemungkinan terjadinya. Sedangkan kejadian yang memberikan dampak positif merupakan peluang yang perlu dihubungkan strategi dan proses pencapaian tujuan.

Manajemen perlu mempertimbangkan faktor internal dan eksternal mengenai kemungkinan terjadinya risiko dan peluang yang dapat dimanfaatkan organisasi. Dalam mengidentifikasi kejadian (events), manajemen perlu mempertimbangkan berbagai faktor baik internal maupun eksternal yang menimbulkan terjadinya risiko ataupun peluang yang mempengaruhi organisasi dalam pencapaian tujuannya. Berikut beberapa contoh faktor eksternal yang dipertimbangkan:

a.    Ekonomi, seperti perubahan harga, ketersediaan modal, perdagangan bebas, ekonomi global, dan sebagainya;

b.    Lingkungan alam, seperti banjir, kebakaran, gempa bumi, cuaca atau iklim, dan sebagainya;

c.    Politik, seperti pemilihan umum, reformasi pemerintahan, peraturan perundang-undangan yang baru, dan sebagainya;

d.   Sosial, seperti perubahan demografi, kultur budaya dan masyarakat, gaya hidup individu dan masyarakat, dan sebagainya;

e.    Teknologi, seperti perubahan yang cepat peralatan komputer, proses penyimpanan data, dan sebagainya.

Berikut beberapa contoh faktor internal yang dipertimbangkan:

a.    Infrastruktur, seperti peningkatan alokasi modal untuk pemeliharaan dan dukungan kegiatan operasional, dan sebagainya;

b.    Personil, seperti kecelakaan di tempat kerja, kegiatan yang mengarah pada kecurangan dan pelanggaran, unjuk rasa buruh atau tenaga kerja, dan sebagainya;

c.    Proses, seperti modifikasi proses, kesalahan dalam pemrosesan, keputusan outsourcing, dan sebagainya;

d.   Teknologi, seperti peningkatan sumber-sumber untuk menangani volume kerentanan yang terjadi, pelanggaran dalam sistem pengamanan, sistem komputer mengalami kerusakan, dan sebagainya.

4)        Penilaian Risiko

Penilaian risiko memungkinkan setiap organisasi untuk mempertimbangkan luasnya kejadian yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Untuk menilai kejadian yang dapat menimbulkan risiko, manajemen menilainya dari dua perspektif, yaitu kemungkinan terjadinya kejadian tersebut (likelihood) dan dampak yang ditimbulkan dari kejadian tersebut (impact). Dampak dari kejadian harus diuji baik untuk masing-masing kejadian yang mengandung risiko maupun kelompok risiko yang mempengaruhi kegiatan untuk pencapaian tujuan organisasi. Risiko dinilai beik berdasarkan keberadaan risiko yang melekat (inherent risk) maupun risiko yang tidak dapat dikurangi lagi kemungkinan terjadinya atau dampak yang ditimbulkan (residual risk).

5)        Respon terhadap Risiko (risk response)

Setelah risiko dinilai, manajemen menentukan bagaimana risiko direspon, yaitu bagaimana tindakan-tindakan dilakukan untuk mengelola risiko yang terjadi atau berpotensi akan terjadi. Strategi untuk mengelola risiko terbagi menjadi empat, yaitu:

a.    Strategi menghindar (avoidance)

Keluar atau melepaskan diri dari kegiatan yang berisiko. Upaya-upaya yang dilakukan melalui strategi ini, antara lain: keluar atau tidak ikut dalam produk atau pelayanan tertentu, mengurangi perluasan pada areal pasar yang baru, atau menjual/melepaskan (divestasi) divisi yang mengandung risiko tinggi;

b.    Strategi mengurangi (reduction)

Tindakan yang diambil difokuskan pada bagaimana mengurangi kemungkinan terjadi, dampak yang ditimbulkan, atau keduanya atas risiko yang sudah diidentifikasi dan dinilai. Penerapan pengendalian internal yang efektif merupakan satu tindakan untuk mengurangi risiko yang terjadi;

c.     Strategi membagi/memindahkan (sharing/transfer)

Mengurangi kemungkinan atau dampak risiko dengan membagi atau memindahkan risiko ke area lain yang risikonya lebih rendah. Tindakan yang dilakukan meliputi: mengasuransikan produk, jasa, atau kegiatan yang dilaksanakan, menggunakan jasa pihak lain untuk melakukan kegiatan (outsourcing), dan sebagainya;

d.    Strategi menerima (acceptance)

Tidak ada tindakan yang dilakukan untuk menangani risiko, baik berkaitan dengan kemungkinan terjadi maupun dampak yang ditimbulkan. Artinya, kejadian yang terjadi diterima apa adanya. Umumnya, strategi ini diambil terhadap kegiatan-kegiatan yang berisiko rendah. Dalam mempertimbangkan strategi mengelola risiko (risk response) apa yang dipilih, harus dinilai bagaimana pengaruh kemungkinan risiko dan dampak yang ditimbulkan, begitu pula pertimbangan biaya dan manfaat yang ditimbulkan. Strategi mengelola risiko yang dipilih harus mampu menghasilkan risiko residual dalam batas harapan risiko yang dapat ditolerir atau diterima. Strategi mengelola risiko yang digunakan harus dapat membawa risiko dimaksud ke dalam batas risiko yang diharapkan (risk appetite). Strategi menangani risiko tidak boleh dilakukan secara individual atau parsial, melainkan harus menempatkan risiko dalam portofolio, agregat, atau besarannya sebagai satu keseluruhan di dalam organisasi.

RIMS (Risk and Insurance Management Society) mendefinisikan ERM sebagai kultur, proses, dan perangkat untuk mengidentifikasi peluang yang strategis dan mengurangi ketidakpastian. ERM merupakan kumpulan pandangan mengenai risiko dari sudut pandang operasional maupun strategis dan merupakan proses yang mendukung pengurangan ketidakpastian serta mempromosikan eksploitasi peluang. Menurut RIMS Risk Maturity Model untuk ERM terdapat tujuh buah kompetensi utama sebaik apa manajemen risiko enterprise dapat dicapai, berikut adalah tujuh kompetensi berdasarkan RIMS Risk Maturity Model:

a.    ERM – berbasis pendekatan (based approach) – derajat dukungan untuk ERM dari segi kultur perusahaan.

b.    ERM manajemen proses (process management) – derajat bergolaknya proses ERM yang mengacu pada proses bisnis dan menggunakan langkah proses ERM untuk mengidentifikasi, memperkirakan, mengevaluasi, mengurangi, dan memonitor.

c.    Manajemen risiko keinginan (risk appetite mangement) – derajat pemahaman akibat risiko perdagangan pada bisnis perusahaan.

d.   Akar kedisiplinan (root cause discipline) – derajat disiplin yang diaplikasikan untuk mengukur akar permasalahan dan mendefinisikan event yang terkait pada proses bisnis sehingga dapat mengurangi ketidakpastian, kumpulan informasi, dan mengukur keefektifan kontrol.

e.    Risiko yang tidak di-cover (uncovering risk) – derajat kualitas dan cakupan penetrasi dari aktivitas prediksi risiko dalam dokumentasi risiko dan peluang.

f.     Manajemen performansi – derajat dijalankannya visi dan strategi, bekerja dari keuntungan finansial, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran perkembangan sudut pandang seperti balanced scorecard dari Kaplan atau pendekatan sejenis lainnya.

g.    Keterikatan dan dukungan bisnis (business resiliency and sustainability) – tingkatan pada aspek dukungan proses ERM yang terintegrasi pada perencanaan operasional.

http://yuukichan-lovelypink.blogspot.com

Bab 12

Pengendalian manajemen atas proyek

A.    Manajemen Proyek

a. Pengertian Manajemen Proyek
Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasi, dan mengawasi kegiatan dalam proyek sedemikian rupa sehingga sesuai dengan jadwal waktu dan anggaran yang telah ditetapkan. Suatu pekerjaan rutin biasanya berlangsung secara kontinu, berulang-ulang dan berorientasi ke proses. Sebagai suatu proses yang terus menerus, pekerjaan yang rutin tidak dianggap suatu proyek.
Manajemen proyek adalah suatu cara mengelola, mengarahkan, dan mengkoordinasikan sumber daya (manusia/material)disaat mulainya sebuah proyek hingga akhir untuk mencapai suatu tujuan, yang dibatasi oleh biaya, waktu, dan kualitas untuk mencapai kepuasan.
b. Tujuan Manajemen Proyek
Suatu proyek pasti mempunyai suatu tujuan yang ingin dicapai. Dalam mencapai tujuan tersebut,suatu proyek biasanya mempunyai kegiatan yang berlangsung dalam waktu tertentu dengan hasilakhir tertentu.[5] Proyek dapat dibagi-bagi menjadi sub-sub pekerjaan yang harus diselesaikan dengan batas waktu tertentu untuk mencapai tujuan proyek secara keseluruhan dengan tepat waktu. Ciri-ciri Manajemen ProyekMekanisme proyek dalam hubungannya dengan pengelolaan, organisasi dan sumber daya mempunyai ciri-ciri tertentu sebagai berikut :
1. Memimpin organisasi proyek dan beroperasi secara independen.
2. Pembawa tunggal untuk mencapai satu tujuan proyek.
3. Memerlukan bermacam-macam keahlian dan sumber daya.
4. Bertanggung jawab menyatukan orang-orang dari berbagai fungsi/disiplin yang bekerja.
5. Memfokuskan pada ketepatan waktu dan biaya.
c. Manfaat Manajemen Proyek[6]
1. Mengidentifikasi Fungsi Tanggung Jawab.
2. Meminimalkan Tuntutan Pelaporan Rutin.
3. Mengidentifikasi Batas Waktu Untuk Penjadwalan.
4. Mengidentifikasi Metode Analisa Peramalan.
5. Mengukur Prestasi Terhadap Rencana.
6. Mengidentifikasi Masalah Dini & Tindakan Perbaikan.
7. Meningkatkan Kemampuan Estimasi Untuk Rencana.
8. Mengetahui Jika Sasaran Tidak Dapat Dicapai/Terlampaui
d. Aspek-aspek dalam Manajemen Proyek
Dalam manajemen proyek, yang perlu dipertimbangkan agar output proyek sesuai dengan sasaran dan tujuan yang direncanakan adalah mengidentifikasi berbagai masalah yang mungkin timbul ketika proyek dilaksanakan. Beberapa aspek yang dapat diidentifikasi adalah sebagai berikut :
1. Aspek Keuangan.
2. Aspek Anggaran Biaya.
3. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia.
4. Aspek Manajemen Produksi.
5. Aspek Harga.
6. Aspek Efektifitas dan Efisiensi.
7. Aspek Pemasaran.
8. Aspek Mutu.
9. Aspek Waktu.

B. Isu Mengenai Kegagalan atau Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek
Keberhasilan sebuah proyek pasti membutuhkan tenaga dan pikiran yang tidak sedikit. Seorang manajer proyek dituntu untuk memastikan sebuah proyek telah berjalan sesuai rencana dan tidak melebar ke arah yang salah.[7] Tetapi sampai saat ini ternyata masih banyak proyek gagal atau terlambat yang mana hal tersebut akan memakan biaya yang tidak sedikit. Kesia-siaan menjadi hasil favorit para manajer proyek yang kerap mengalami keterlambatan proyek atau kegagalan proyek, berikut penyebab kegagalan suatu proyek :
1. Kurangnya Pemantauan
Pelaksanaan proyek biasanya tidak dipantau dengan baik. Ini memungkinkan proyek tidak berjalan sesuai rencana semula.
2. Komunikasi Yang Lemah
Pelaksanaan proyek tanpa ada komunikasi yang kuat akan menyebakan proyek bisa salah dalam pengerjaannya.
3. Keterlambatan Tenaga Kerja
Keterlambatan tenaga kerja dalam menyelesaikan proyek adalah salah satu faktor yang menyebabkan terlambatnya penyelesaian proyek.
4. Anggaran Yang Tidak Kunjung Cair
Pada pelaksanaan proyek, anggaran sudah ditetapkan untuk berbagai macam kebutuhan pada proyek tersebut. Jika anggaran tersebut tidak cair, maka akan menghambat proses pengerjaan proyek.
5. Skill Yang Kurang Memadai (Inkompetensi Teknologi)
Dalam membangun sebuah sistem informasi tentunya dibutuhkan skill yang memadai. Ambil contoh misalnya dalam membuat sistem informasi sekolah berbasis web. Jika kemampuan developer tidak memadai, maka bisa saja proses pembangunan sistem akan terhambat atau tidak sesuai kriteria yang diinginkan oleh pemilik sistem.
6. Manajemen Yang Buruk
Kesuksesan pengembangan sistem informasi tidak hanya bergantung pada penggunaan alat atau teknologinya saja, tetapi juga manusia sebagai perancang dan penggunanya.
7. Perencanaan Yang Tidak Memadai
Perencanaan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam berbagai aspek, oleh karna ini perencanaan yang memadai merupakan salah satu faktor yang dapat menyebabkan berhasil atau tidaknya penerapan sistem informasi.
8. Kurangnya Dukungan Dari Pihak Manajemen Eksekutif
Semua keputusan pada suatu perusahaan berada pada pihak manajemen, jika pihak manajemen memberikan dukungan penuh pada suatu proyek sistem informasi maka hal tersebut akan memberikan dampak positif pada pengguna dan staf pelayanan teknis informasi.
9. Kesenjangan Komunikasi Antara Pengguna (End User) Dengan Perancang Sistem Informasi
Sikap positif dalam bentuk dukungan dan kompetensi dari user, serta hubungan yang baik antara user dengan teknisi merupakan faktor sikap yang menguntungkan dan sangat penting bagi berhasilnya penerapan sistem informasi.
10. Harapan Dan Tujuan Yang Kurang Jelas
Perusahaan harus memiliki harapan yang nyata, yaitu apa yang ingin dicapai dan usaha yang gigih dalam meraihnya, sehingga efektivitas dari pengembangan atau penerapan sistem informasi dapat terjadi.
11. Kurangnya Komitmen
Komitmen yang kurang di dalam mengerjakan proyek dapat menyebabkan pembangunan proyek menjadi terhambat bahkan mengalami kegagalan. Komitmen ini bukan hanya dimiliki oleh developer, tetapi harus dimiliki oleh setiap pihak yang berkaitan dengan sistem yang akan dibuat.
12. Mengambil Jalan Pintas
Dalam membangun sebuah sistem banyak jalan pintas yang dapat diambil, karena belum tentu sistem yang telah dibuat sebelumnya sama dengan sistem yang akan dibangun saat ini.
13. Terlalu Optimis
Optimis adalah hal yang penting, tetapi sikap terlalu optimis dapat membuat kita lupa akan tanggung jawab yang harus dilaksanakan berkaitan dengan proyek sistem informasi yang sedang dibangun.

C. Solusi Mengenai Kegagalan atau Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek
Ada 4 (empat) hal penting yang harus dipahami oleh seorang project manager ketika melaksanakan suatu proyek, yaitu cakupan proyek (project scope), waktu pelaksanaan proyek (project timeline), biaya proyek (project cost) dan kualitas dari proyek itu sendiri (project quality). Keempat hal tersebut menjadi pilar utama dalam project management body of knowledge (PMBOK), sebuah best practise yang digunakan oleh seluruh project manager di dunia, khususnya mereka yang telah memiliki sertifikasi sebagai project manager professional (PMP). Gambar berikut akan menggambarkan bagaimana keempat hal tersebut berinteraksi.
1. Scope
Scope berbicara masalah cakupan pekerjaan yang dilakukan. Terkadang hal ini yang menjadi perdebatan antara pelaksana proyek dengan pemilik proyek. Scope yang menjadi luas (biasanya terjadi pada proyek yang dilakukan ad-hoc, tanpa perencanaan atau metode yang tepat) akibat permintaan owner yang datang terus menerus dapat mempengaruhi waktu pelaksanaan proyek dan biaya proyek.
2. Time
Merupakan waktu pelaksanaan proyek. Semakin lama suatu proyek dikerjakan, maka semakin besar biaya operasional proyek yang dibutuhkan. Project Time management yang baik akan mempengaruhi besar kecilnya profit margin proyek yang di dapat.
3. Cost
Merupakan komponen biaya proyek. Komponen ini juga saling terkait dengan 2 komponen sebelumnya (scope and time) karena besar kecilnya biaya proyek (termasuk penambahan biaya jika diperlukan) akan mempengaruhi besarnya scope proyek serta cepatnya waktu pelaksanaan proyek
4. Quality
Kualitas merupakan harapan yang ingin didapatkan owner dari proyek tersebut dan atau mengacu pada standar tertentu (misal ISO). Kualitas dapat diraih dengan menentukan biaya, waktu dan scope proyek sesuai dengan kebutuhan. Idealnya, Suatu proyek yang baik adalah proyek yang dapat selesai tepat waktu (time) dengan budget yang telah direncanakan sebelumnya (cost) sesuai dengan cakupan pekerjaan yang disetujui (scope) dengan kualitas yang diharapkan atau ditentukan sebelumnya (quality).

Beberapa pilihan yang dapat dipertimbangkan terkait 4 pilar utama project management dalam mengatasi kasus diatas adalah:
1. Negosiasi Pengurangan Scope
Orientasi manajemen proyek adalah bagaimana menyelesaikan proyek secepat mungkin sehingga kerugian akibat pembengkakan biaya operasional proyek dapat ditekan. Untuk itu, mau tidak mau, project manager harus mempersiapkan seorang negosiator ulung agar dapat melobi pihak pemilik proyek untuk menurunkan atau mengurangi scope pekerjaan yang ada, dengan harapan kualitas dapat dipertahankan.
2. Menambah Kerugian Untuk Mempertahankan Image Baik
Alternatif lain adalah menyelesaikan proyek tersebut sesuai dengan scope yang disepakati semaksimal mungkin, dengan mengambil resiko meningkatnya operasional cost. Strategi ini digunakan apabila orientasi manajemen perusahaan adalah mempertahankan citra baik di depan pelanggannya, atau jika pemilik proyek merupakan pelanggan potensial perusahaan. Sehingga, walaupun perusahaan menderita kerugian dari sisi biaya proyek (tangible lost), namun perusahaan tetap berusaha untuk mempertahankan nama baik di depan pelanggannya (intangible benefit) dengan harapan kerjasama masih dapat terjalin di masa yang akan datang.
3. Cut the project
Pilihan berikutnya adalah memutuskan proyek tersebut dan menyerahkan hasil yang telah dilakukan apapun resikonya. Dalam risk management, istilah ini dinamakanaccept the risk. Hal ini dilakukan dengan pertimbangan cost of risk yang harus ditanggung lebih kecil daripada usaha menangani resiko tersebut (baik tangible maupun intangible). Sehingga tidak ada pilihan lain selain mengakhiri proyek tersebut dengan menerima segala konsekuensinya.
Dalam mengatasi risiko-risiko dan kerugian proyek, diperlukan suatu kepemimpinan yang strategis yang memahami pola, alur, struktur, perilaku, peluang dalam hal biaya proyek. Kepemimpinan yang strategis juga akan mampu membangkitkan motivasi tim untuk bangkit karena tim merasa telah mendapatkan jalan keluar atas situasi yang tidak nyaman atas kerugian proyek dan tentu saja tim akan mendapat tantangan untuk menjalankan strategi yang dibuat dalam rangka mencapai salah satu kesuksesan proyek.
Menemukan langkah yang strategis diperlukan dalam rangka bertindak fokus sebagai salah satu action dalam crisis leadership. Tanpa fokus maka rencana yang dibuat tidak akan berjalan dengan baik dan sasaran pencapaian menjadi kurang optimal. Tindakan yang fokus merupakan sikap yang harus ditempuh dalam rangka secepatnya keluar dari situasi krisis. Dalam tulisan ini berarti krisis terhadap masalah kinerja biaya proyek.

http://masirpan.blog.st3telkom.ac.id

Pengendalian strategi diferensiasi

Bab 11

Pengendalian strategi  diferensiasi

MEMAHAMI STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya..

1. Tujuan

Meski kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executif officer – CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :

• Profitabilitas

Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase  profit margin dan investment turnover. Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun (current quarter ), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi dapat meningkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue),  jumlah laba maupun presentase laba.

• Memaksimalkan nilai pemegang saham

 Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shateholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih  baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :

Ø  Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah  perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.

Ø  Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak  bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain.

• Risiko

 Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat  pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996 - 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa  bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

• Pendekatan multiple stakeholder

            Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market),  pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah  perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para  pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product market), di mana  para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan  berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market ), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya  perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu : para  pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.

2. Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas  jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.

            Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

http://clarinwiselump2.blogspot.com

Bab 10

Kompensasi manajemen

1. PENGERTIAN KOMPENSASI

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

2. FUNGSI KOMPENSASI

Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

a)      Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

b)     Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

3. TUJUAN KOMPENSASI

Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:

1. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan

Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan   qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan            keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh, eksodus             secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.

2. Mempertahankan karyawan yang ada

Ekso   dus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.

3. Menjamin keadilan

Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.

4. Menghargai perilaku yang diinginkan

Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan        organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan   berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja yang     diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai           dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan            pemberian kompensasi yang   baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan    bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu             berusaha memperbaiki perilakunya.

5. Mengendalikan biaya-biaya

Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya    yang harus dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.

6. Memenuhi peraturan-peraturan legal

Se         lain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah :

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan.
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

4. PENENTUAN KOMPENSASI

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai pekerjaan, 2) Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :

A.    Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1) Jenis keahlian yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan, 3)     Resiko pekerjaan, dan  4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

B.     Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2) Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem kontrak/borongan.

a)      Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil.  Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah            dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit            banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b)     Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

c)   Sistem kontrak/ borongan

Pene    tapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik         secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak  mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

            http://mocharioj.blogspot.com